中國醫院院長

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先“立地”,再“頂天” “立地”

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發表于 2016-6-16 16:12:27 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式

“把一個什么樣的醫院帶進下一個五年?”2010年4月,剛剛從副院長位子上被扶正的濰坊市人民醫院院長董光便給自己留下了這樣一個設問。不久以后,他在醫院職工大會上提出了一種思路:“要頂天立地”——“立地”是立足現實,查缺補漏,夯實基礎;“頂天”是謀求點面突破,步步為營,成就夢想。寥寥數語,折射出的是一種務實的態度。

其實,他本可以把醫院的藍圖描繪得再“振奮”些,但這就是董光的性格,“夢想再高,想的再好,我們終究還是要著眼于當下。”面對記者,他直言不諱,“如果一個人,一家醫院連基礎都沒有夯實,那么所謂的成就夢想只能是一種好高騖遠的幻想,永遠也不著邊際。”


打牢基礎是前提

時間退回到20個月前,那是董光新政的起點。

當時,濰坊市人民醫院(下稱

“人民醫院”)剛剛走進一個發展的關口:老院區改造完工,新院區建設即將完成并投入使用。面對陡然擴增的幾十萬平方米建筑空間,董光一度陷入了沉思:此時,是該馬上著手去招兵買馬,拓展新學科?還是“退而結網”,重新審視當前人才、學科和制度的基本面,尋找并修補漏洞,為不久后醫院的全面擴容鋪墊平臺?

常言道,“不比不知道,一比嚇一跳”。一次偶然的機會,董光去山東大學齊魯醫院學習交流,期間他發現,這家醫院的醫生基礎理論非常扎實。每個人在匯報病例時,都可以從病理機制、發病原因、治療方法及進程等多角度進行全面分析,“聽完一次病例匯報就像上了一堂基礎理論課,而且每位醫生都能用英語匯報。”這段經歷給董光帶來了很大的觸動。

之前曾有過10年副院長經歷的他,自然聯想起那些跟他朝夕相處的同事:新醫生剛剛走出校門;老醫生因“文革”影響,不少人又都未受過正規系統的專業培訓,只是靠后期積累的經驗去支撐臨床,結果,他們在日常工作中常常會“大錯誤不犯,小錯誤不斷”。

“這就是差距。”感嘆之余,董光越發堅定了自己最初的判斷,“可能在今后相當長的一段時期內,醫院都要把主要精力放在夯實基礎上。”在多種場合,他都如此強調,現在90%的疾病在各個醫院都可以治,僅有10%視醫院的醫療水平而定,因此,絕大多數的臨床工作其實都是在考驗醫生們的基本功。“我現在并不奢望我們的醫生個個都能成為北京協和醫院、解放軍總醫院里的那些‘大師級’人物,但我對他們的要求是:基本功必須要扎實,必須要腳踏實地。這是我們不斷完成自我突破,實現跨越式發展的基礎。”董光稱。

為了便于大家理解,他后來將這套思路形象地概括為“頂天立地”:“頂天”,就是每個專業科室都要清楚國內哪家醫院的相應學科在此領域中做得最好,并將其樹立為學習的標桿;“立地”就是扎扎實實地練好基本功,避免在臨床服務中犯下“簡單的、不能容忍的錯誤”。他進而提出了一系列的管理措施作為制度性保障:其一,以考促學,除主任醫師外,所有醫生都要參加基礎理論學習,并定期考核,公示成績;其二,建立、完善新醫生準入及輪轉培訓制度,所有新進人員均須具備碩士以上學歷,且進院后不分科,先到全院各科室中輪轉實習;其三,狠抓醫療質量,完善醫療質量管控體系,不折不扣地落實好首診負責制、三級醫師查房、術前討論、疑難病例討論、死亡病例討論、交接班等一系列核心醫療制度;其四,強化醫療文書質量管理,建立醫師技術檔案及醫療服務信息監測、預警、反饋、分析和控制機制;其五,在“強基礎”的前提下,各學科專業明確自己的標桿及發展愿景,積極開展前沿性技術和共性技術研究,謀求自我突破。

得益于這些舉措的直接帶動,董光稱,現在該院醫生在基礎理論和技能學習方面已經由被動變為主動,并形成了風氣。截至2010年底,全院門診處方、病歷甲級率分別達到98.5%和98.38%,全年未發生過一例醫療責任和護理事故。值得一提的是,這期間,醫院放射科醫生還曾多次在患者進行X射線檢查過程中突發心跳驟停時,給予了規范及時的搶救,使患者得以化險為夷。

專業化管理是催化劑

隨著基礎一步步夯實,董光的注意力也逐步向各學科專業水平的穩固提升偏移。

然而,“頂天”之夢遠比“立地”更為艱巨。如何為一線科室的技術創新搭建理想的發展平臺,營造寬松、舒適的成長環境,很大程度上取決于醫院管理團隊的眼界和能力。

“我一直認為,管理職業化的前提是專業化。”董光強調,“醫生就好比一粒粒沙子,要想把他們整合起來形成合力,作為管理者,就必須首先了解他們,了解他們的專業屬性,了解他們的工作特點,了解醫學的客觀規律,這樣才可能真正地抓住要害,因勢利導。”

據他介紹,人民醫院目前的管理團隊大多是從醫生護士直接提拔上來,是典型的“醫而優則仕”,這些人在業務技能上雖個個都是精英,但在管理技巧上卻多數只依賴于經驗。針對此現狀,醫院很快建立了逐級綜合化培訓制度:所有中層管理者都要定期參加醫院管理培訓;高層管理者則分批進行EMBA培訓;十佳管理者及醫生還會被安排出國學習。

伴隨著管理層視界的拓寬,能力的提升,其之于臨床諸學科的“催化作用”也很快顯現。

為了改善醫院的人才結構,2010年年中,該院創新人才引進培養機制,6個招聘小組分赴全國21所高校進行了首次校園招聘,錄用碩士、博士46名。在不斷總結經驗的基礎上,今年他們又進一步完善了校園招聘的標準和程序,與32所重點院校的28名博士、259名碩士簽訂了聘用協議書或意向書,為醫院未來發展特別是新院區啟用做好了充分的人才儲備。

當然,人才引進來不是目的,關鍵還是要用好人才。為發揮績效激勵在人才、學科管理方面的導向作用,醫院自2010年第三季度開始,正式實行以服務質量、數量、患者滿意度為主要指標的綜合績效考核體系,將原來以科室為單位收減支結余提成的核算辦法,改為按醫、護、技三個職系、180余個核算單元進行核算,考核細化到醫療小組直至個人,體現向高科技含量、高風險、工作量大、貢獻率高的崗位傾斜。

與此相配套,醫院管理層在制定

“十二五”規劃中,也明確了醫院的發展框架和發展目標,提出力爭用5年左右的時間,全面完成醫院整體規劃建設,新老院區定位清晰、專科分院功能突顯,建成代表區域水平的醫療中心和全市會診中心、急救中心、教學科研中心。

結果,5年計劃的第一年,這家醫院便收獲了諸多喜訊:血管外科組建完成并正式投入運行;四大省級特色專科(重點專業)通過復審,17個學科順利通過市級重點學科初審,重癥醫學專業入選“國家臨床重點專科建設項目”;全年科研立項51項,通過鑒定46項,其中6項達到國際先進水平,40項達到國內先進水平……

董光坦言,隨著這支專業化管理團隊日趨成熟,他身上的擔子也減輕了不少。“更多時候,我都會放心地把管理任務分發下去,讓他們去處理,自已只需做好考核和宏觀調控”。

從制度治院到文化治院

“鐵打的營盤流水的兵”,當今社會,各行各業的人才都在頻繁流動,醫院也概莫能外。

如果說在制度管理模型下,留住大量能夠獨當一面的技術人才與高效得力的管理人才可以造就醫院10年繁榮的話,那么,作為舵手,董光現在更多思考的則是如何逐步打破制度管理的蕃籬,以一種更高層次的管理方式取而代之,以確保醫院基業常青、脈脈相承。

事實正如“管理之神”松下幸之助所言:“當你領導10個人的時候,你要走在最前面,領著大家去干;當你領導100個人的時候,你應該站在中間,協調周圍的各種關系;當你領導1000個人的時候,你必須在后面,掌握全局,把握方向!當你領導10000個人的時候,那么你惟一能做的事就是祈求上天保佑。”其實,“祈求上天保佑”,就是順道無為,使自己的思想符合自然,符合天人合一的準則。一個領導1萬人的管理者,絕對不可能事必躬親,除了保持制度發展的慣性外,實際上他更多是依靠著一種文化的力量來無為而治。

董光指出,在文化管理層面,市醫院其實有著得天獨厚的根基。自從1881年建院以來,這家百年名院已經積累下深厚的文化底蘊。及至近幾年,醫院又確立了“規模促發展、管理促效益、人才促專科、文化促品牌、公益促和諧”的25字發展方針。因此,在新老文化的傳承接續中,全院正在形成一種尊重、理解、創新、和諧的發展氛圍。而現在他所要思考的問題主要在于,如何讓這種文化盡早落地,變現成一種“看得見、摸得著”的現實生產力。

首先是抓住一條主線,把握一個核心。董光稱,“對一家醫院而言,醫療質量就是所有工作的核心,我們要咬定質量不放松,任爾東西南北風。沒有質量,醫院就沒有發展的生命。”

其次是管理者要善于放權。在董看來,院長不應該學諸葛亮,事必躬親、鞠躬盡瘁,而應該學做曹操。“讀過《三國》的人都知道,諸葛亮一直沒培養起來人才,結果‘蜀中無大將,廖化作先鋒’;而曹操手下卻名將云集,所以,他最后成功了。”聯系到醫院的實際,董光強調,每一級管理者都要學會放手,把任務逐層分解下去。而一些優勢科室也要作為自主發展的主體,向超常規、大規模的方向邁進,讓其在良性發展軌道上獨立運轉、自主創新。

最后就是尊重人才,留住人才,用好人才。采訪中,人民醫院心內科一位7 0歲的老主任向記者透露,如今,只要具備副高以上職稱并在專業技術領域做出過突出貢獻,都可以在該院干到7 0歲,而且,還可以繼續享受主任級別的待遇。由于解除了后顧之憂,很多高端專業人才都婉拒了外部醫院的各種名利誘惑,從而心甘情愿地將自已的一生奉獻給醫院。

事實上,對于現在的濰坊市人民醫院而言,當這種強烈的認知感、歸屬感和自豪感從每位員工的心底流出時,該院的“頂天”夢想已經變得不再那么遙不可及。


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