姚許平:醫院發展領路人

時間:2016-05-26 23:03:39來源:作者:
從2004年籌建,到2006年9月開診,再到2013年初被認定為三級乙等綜合性醫院,寧波市鄞州區第二醫院(下稱“鄞州二院”)的發展速度可謂驚人。“一位等級醫院評審專家

 

 

從2004年籌建,到2006年9月開診,再到2013年初被認定為三級乙等綜合性醫院,寧波市鄞州區第二醫院(下稱“鄞州二院”)的發展速度可謂驚人。“一位等級醫院評審專家說,我們醫院發展的速度是‘高鐵速度’。”鄞州二院院長姚許平告訴記者。

 

確實如此。短短6年間,鄞州二院開放病區從最初的5個增加至現在的16個,床位從150張增加到639張,員工人數從首批的81人增長至2012年底的958人。目前,醫院二期工程也已開工建設,投資高達6億元,建筑面積超過9萬平方米,床位數增加約800張,建成后,鄞州二院的總床位數超過1400張。

 

能夠達到如此快的發展速度,很大程度上要歸功于當初一手創建這家年輕新醫院的姚許平院長。

 

艱難起步特色定位


姚許平是泌尿專科臨床醫生出身,在腎移植方面頗有建樹。他之前在鄞州人民醫院曾做過泌尿外科主任和副院長,在2004年籌建鄞州二院時,他和其他4人組成了院級領導班子。

 

當時他們沒有專門的辦公地點,只能借用鄞州人民醫院的一棟小樓。姚許平回憶,最初招人、造房子等繁雜工作,都要一手操辦,但他卻坦然面對,承受住創業的困難和艱辛。

 

醫院發展的最初方向為“大專科、小綜合”。由于處于創建初期,如何打造醫院品牌、在患者中樹立名聲,成為姚許平首先要解決的問題。他的方法是通過特色專科帶動其他專科發展,借此打造醫院品牌和名聲。

 

泌尿專科便承擔了這一重任,包括腎移植團隊等在內的整個學科,隨姚許平從鄞州人民醫院成建制劃入鄞州二院,這使后者的泌尿專科自始就有了較高起點。

 

如今,鄞州二院的泌尿外科不但是寧波市醫療衛生重點扶持學科,也是浙江省首批縣級醫學龍頭學科,更重要的是,它是寧波市3家可以開展心臟死亡器官捐獻腎臟移植(DCD)的試點之一,2012年完成的DCD移植數量位列全國醫院第8位。這對于一家成立時間只有幾年的新醫院而言,實屬難得的成就。

 

腎移植一直是姚許平的熱情所在。為了打造醫院的品牌和名聲,也為了腎移植工作能夠持續開展,鄞州二院幾經易名。

 

由于器官移植的準入門檻是三級甲等綜合性醫院,鄞州二院的腎移植團隊雖然具備精湛的技術和完善的設備,卻難以開展此項工作。而這不論是對醫院還是患者,都是極大的浪費。

 

因此,鄞州二院曾一度更名為寧波市泌尿腎病醫院,后來又掛牌成為浙江大學醫學院附屬第一醫院的寧波分院。

 

如此大費周章,姚許平只是希望不浪費醫院腎移植團隊的人員、技術和設備,為患者提供最大的便利。

 

鄞州二院利用6年時間,自泌尿外科打開局面,在達成“大專科、小綜合”的階段目標后,姚許平又將醫院下一步的發展思路定為“強專科、大綜合”。

 

事實上,經過等級醫院評審專家組的審定,鄞州二院的泌尿外科、腎內科、消化內科、呼吸內科等專科的技術水平已達到三甲水平,普外科、神經外科、骨科、內分泌科、重癥醫學科、急診科等已達三乙水平。

 

短短幾年內,鄞州二院形成了以內科、外科、婦幼為基礎,以泌尿、器官移植、腎病、血液凈化、創傷急救等為特色的綜合性服務的學科體系。

 

納賢用能上延下拓


從2001年4月就任鄞州人民醫院副院長,到2004年開始籌建鄞州二院,自此就任鄞州二院院長至今,姚許平的管理生涯已超過12年。

 

在他看來,領導力成功的關鍵因素在于找對正確的目標,并能調動員工的積極性,引導他們朝著這一目標前進。這恰與美國前國務卿基辛格對領導力的概括不謀而合,“領導就是要讓他的人們,從他們現在的地方,帶領他們去還沒有去過的地方。”不過,姚許平的解釋或許更為通俗,“領導就是要出點子,但如果沒人執行也不行,所以還要充分調動員工的積極性。”

 

作為一家新醫院,引進人才是無法繞過的難題。姚許平回顧最初幾年去高校招聘人才的窘境:如果去早了,已經招聘到的人才后來有可能被別的醫院挖走;如果去晚了,又很難招到理想的人才。

 

姚許平只能通過創造更好的職業發展平臺和安居樂業的環境入手。他告訴《中國醫院院長》記者,為引進如學科帶頭人和青年骨干等高層次人才,鄞州二院曾一次性投入700余萬元在鄞州中心城區購置了10套人才公寓,同時積極協助人才解決配偶就業、子女上學等問題,解除其后顧之憂。

 

更重要的是,醫院還要為高層次人才打造良好的職業發展平臺,一方面建設強有力的特色專科,另一方面,每年選送學科帶頭人赴美國、英國等地進行學術訪問,并把青年技術骨干派到德國、奧地利、香港等地學習先進的理念和技術。“人才的引進和培養,一定要舍得投入。”姚許平總結。

 

績效是另一個激發員工積極性的重要抓手。鄞州二院現行的績效分配,一方面與每位員工的工齡、職務、崗位、職稱等生產要素有關;另一方面又與每個科室的質量、效率和效益等相關,與科室成本、用藥管理、行風建設等情況直接掛鉤,以質量為首要保證;對科主任的考核除了質、量、效率,還有包括學科發展、人才隊伍、科研成果等管理指標。

 

“醫院的考核有核心指標,每個指標對應一部分收入,如果沒有達標,那么這部分收入就被扣掉了。其實這就是管理的簡單化。”姚許平表示。

 

然而,績效管理過程也并非按照指標的達成與否分配收入這么簡單。醫院還設定有各種獎勵激勵制度,如優質服務科室、四無科室等評選活動,以及綜合效益優勝獎、突出貢獻獎、優秀員工獎等獎項,分別按月、季度或年度對科室及個人進行獎勵。

 

鄞州二院除了自身二期工程的擴展,還十分注重對外交流合作,先后與寧波大學醫學院、浙江大學附屬第一醫院、北京阜外心血管病醫院等科研院校及上級醫療單位建立合作關系,定期邀請專家講學、指導或坐診。

 

同時,該院還將服務延伸至社區。醫院影像科首創“農村遠程醫學影像診斷系統”,并與鄞州區23家社區衛生服務中心聯網,相當于24家醫療機構共建了一個網上的影像科。

 

2013年3月,鄞州二院在姜山社區衛生服務中心試點設立分部,并選派了10余名全科醫學和內科相關專業的專家去社區常駐。5月,又成功設立集士港分部。根據姚許平的構想,姜山社區衛生服務中心是鄞州二院的內科分部,而集士港社區衛生服務中心則是該院的外科分部。

 

“通過同質化管理、信息化手段和委派專家常駐,既可幫助社區衛生服務中心提高水平,也是緩解本院病床壓力、拓展患者來源的手段之一。”姚許平解釋。

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