杜運志:規范先行 把握機遇

時間:2016-05-26 23:05:10來源:作者:
2013年3月底,H7N9禽流感在上海和安徽率先發現。由于該類型禽流感是全球首次發現的新亞型流感病毒,之前并未納入法定報告傳染病監測報告系統,也無有效疫苗可用,早期感染

 

        

2013年3月底,H7N9禽流感在上海和安徽率先發現。由于該類型禽流感是全球首次發現的新亞型流感病毒,之前并未納入法定報告傳染病監測報告系統,也無有效疫苗可用,早期感染人群中死亡率并不低。然而安徽省亳州市人民醫院接診救治的H7N9禽流感感染者李某,卻成為早期被治愈的成功案例之一。

李某于2013年3月28日發病,4月1日晚住進亳州市人民醫院呼吸二科,當時病情危重。后經過醫務人員確診,確定李某感染H7N9禽流感。醫院隨即展開治療。4月12日起,李某病情好轉,經過后續治療和觀察,于19日出院,成為安徽省首例H7N9禽流感治愈患者。

亳州市人民醫院創辦于1949年,在2000年才從一家縣級醫院轉變為地市級醫院。因而,這一成功救治,對于一家成為地市級醫院僅十余年的年輕醫院而言,實在值得大書一筆。亳州市人民醫院院長杜運志,將這歸功于醫院日常流程的規范化。

 

 

規范建基

“我們能成功治愈禽流感患者,很重要的因素之一是醫務人員有規范意識。這源自日常工作和醫療行為有制度和流程的規范。”杜運志告訴《中國醫院院長》記者,“患者剛來的時候,分管院長和我都不知道。接診的最基層醫生,包括臨床科室主任,按照規范的醫療行為流程,結合流行病學,從一開始就按照規范給患者實施了隔離和抗病毒治療,之后病毒報告發現可疑時才報告。醫務部和分管院長參與時,患者的病情已經得到了很好控制。我們其實打了一個提早戰。”

規范化,是杜運志自2010年4月就任亳州市人民醫院院長以來,一直強調的醫院發展戰略的重中之重。醫院宣傳科科長王學峰、體檢中心主任任麗民和護理部質量控制護士長張巧云一致表示,杜運志經常對醫務人員強調的一句話就是“學規范,規范做”。

亳州市人民醫院創三甲的決定成為貫徹“學規范,規范做”的重要契機。“借此規范醫院各項工作,達到創三甲的目的。”杜運志在三甲醫院等級評審匯報中如是指出。

 

 

評審推手

等級醫院評審成為杜運志推動促進規范化的重要推手。履新院長后,杜運志開始對醫院內部的情況進行充分調研,三個月后,他決定領導醫院創三甲。彼時的亳州市人民醫院還在亳州市南部新區建設新院區,于是,新院大樓建設的統籌和醫院整體水平提升迎接三甲醫院等級評審,成了壓在這名新院長肩頭的重擔。

“我考慮了很久,設定了9個字的目標:建新院、創三甲、上水平。”別看杜運志剛剛上任就如此大魄力大手筆,他在管理上可不是新手。出身臨床醫生的杜運志在臨床工作13年,之后擔任副院長5年,進入衛生局任副局長5年,再回到醫院任院長3年—管理生涯已有13年之久。而在衛生局任職的工作經歷,也使他能跳出醫院,從更整體、更宏觀的層面看待醫院管理并實踐創新。

“我們不是為了評審而評審。等級醫院評審實際上是促進醫院發展、規范、提升的一個手段。”杜運志指出,“最重要的意義在于讓我們的工作更加規范;服務進一步提升,更加安全;醫務人員能夠得到自我提升和發展;老百姓能夠感到更加滿意。”

此外,杜運志提出創三甲還有另外兩個原因,一是完善并增強亳州市的醫療資源;另一方面是,提升醫務人員的士氣。

亳州市地處安徽省北部地區,雖然是國內著名的中藥材產地,但經濟比南部地區還是稍顯落后,大醫院少,醫療資源也相對貧乏,市內并無三甲醫院。因此,亳州市人民醫院創三甲成功也結束了亳州市無三甲醫院的歷史。此外,亳州市處于蘇魯豫皖四省結合部,杜運志給醫院未來發展的定位是區域醫療中心,因此創三甲也就成了理所應當的事情。

而對于一家年輕的地市級醫院和院長而言,院長如何帶領所有職工實現轉變所需的水平提高,如何提高職工的積極性并將他們凝聚在一起朝著一個方向努力,用杜運志的話說,“沒有一個奇跡肯定是不行的。”亳州市人民醫院創三甲的決定恰逢其時。

然而,創三甲的路程并非一帆風順。醫院全體職工努力了8個月,于2012年3月通過了三甲醫院等級評審。但是2012年6月25日,原衛生部下發《關于規范醫院評審工作的通知》,叫停了2010年初重啟的醫院評審工作,要求對2011年前通過評審的醫院進行復核評審,對2011年以來新增的三級醫院一律不發放等級證書,對已發放證書的要立即收回,并對照區域衛生規劃和原衛生部頒布的評審標準,分別取消其評審結論或予以重新評審。因此,盡管亳州市人民醫院通過了首輪三甲醫院等級評審,卻要繼續為重新評審做準備。

杜運志將此視為機遇—進一步深化鞏固規范化,創建長效機制。但要達成這一目標,還需要科學的方法和手段。在決定創三甲的第一年,為了幫助臨床科室更好地準備,杜運志將評審標準進行了任務分解,“外科系統科室歸納了67項任務,內科系統科室歸納了65項任務。這些任務都來自原衛生部制定的標準。如此分解,臨床科室對于自己該做什么就非常清楚了,能在短時間內快速提升。”

2013年3月,亳州市人民醫院接受復審。由于新標準強調PDCA循環管理,這正中杜運志想真正做實事的下懷。不過他也坦言,此次復查檢查了很多單位,醫務人員和患者都有些怨言,“確實很辛苦,大家在上升階段的過程中非常累,可以理解。但這次復查非常重要,醫院借此實現了再一次的提升。”首次創三甲努力的成果,如果沒有持續改進,很容易反彈,而繼續為創三甲復審持續努力,有助于建立長效機制,醫院才能規范、良好地持續發展。

 

 

質控創新

醫療質量是醫院發展的生命線。杜運志自就任院長后就下大力氣抓醫療質量的提升和監管。一方面,他建立了一套新的醫療質量管理標準;另一方面,他調整了原來的醫療質量管理組織架構。

基于國內相關醫院管理的資料,結合三甲醫院等級評審的標準,杜運志帶領亳州市人民醫院的領導班子制定了一套《亳州市人民醫院醫療質量管理手冊》,其中明確列出各項醫療行為標準及其對應的分數。全院為了這本手冊的制定“下了大功夫,費了大力氣”,試行版于2012年4月最終印發,依照標準對醫務人員的醫療行為進行檢查和打分,最后評分與醫務人員的績效直接掛鉤。

除了制定醫療質量管理標準,杜運志在質量管理組織架構上也進行了調整。醫院以往的質量控制部門中,負責醫務和護理的部分往往彼此分離、各自為政,容易造成質量管理上的分裂;此外,兩者的職能還容易與護理部及醫務部出現交叉,造成溝通不暢,甚至推諉責任。因此,杜運志成立了醫療質量控制中心,由來自醫療、護理、行政等部門的4名專職人員組成;同時結合新的國家三級綜合醫院評審標準,將質量控制中心的定位由質量控制轉變為質量評價,而平時的質量控制執行由常規執行體系負責。

如此,醫院保障醫療質量的管理就分成了兩大體系,一是執行體系,一是監督評價體系。執行體系從上到下包括業務副院長、醫務部、護理部、臨床科室,按照統一標準分級執行,分級審查。醫療質量控制中心負責評審,“每月進行一次評價,每季度進行一次大評,由專職人員和專家負責。這就意味著將階段性四年一次的等級醫院評審轉變為日常行為,這樣既保證了醫療質量,又結合了未來的三甲醫院評審工作。”杜運志解釋。

在醫療質量管理體系中,亳州市人民醫院強化了院科兩級負責制,包括堅持科主任責權利相統一;貫徹執行各項法律法規及制度規范;制定各科室質量控制的實施辦法;組織各科室人員培訓和考核;決定科內患者的轉診、轉院、外請會診,組織臨床病例的討論;制定各種醫療應急預案及具體實施等。此外,醫院還重視環節質量的監控,包括建立科室內部自查自糾機制和不良事件報告制度,完善疑難危重病例及特殊手術病例全程監督機制。醫院每個月還要召開質量考核例會,綜合月度各項檢查結果分析,不但編發《科室目標管理月度通報》,還嚴格將考核結果兌現于績效分配上。

為了幫助臨床科室更好地落實這一套醫療質量管理體系,杜運志還獨創了一套16個臨床科室運行檔案,包括醫院感染管理、醫療安全(不良)事件糾紛管理、技術病歷、各類應急預案、科室質量與安全管理、學科規范管理、患者健康教育與禁煙教育、危急值管理、抗菌藥物臨床使用管理、科室管理制度、圍手術期管理、科室人力資源管理、臨床路徑與單病種質量控制管理、重點患者管理、重點疾病管理與費用控制、病歷書寫規范管理。“這全部是我自己設計的。”杜運志頗為自豪。

在質量控制方面,科室的質量控制組織架構、質量控制目標和指標、質量控制內容和活動、持續改進效果等都要納入運行檔案;在科室規范管理方面,科室管理是否有規范制度、科室規章、治療規范、國家衛生部規范、人員培訓等,也要納入運行檔案。這使科室各個方面的管理條理化、系統化、規范化。杜運志指出,“最典型的是每次必查的危急值管理。哪些是危急值?定了危急值之后,誰來接受等級?誰來報告?報告之后誰來記錄?記錄之后如何處理?處理之后怎么進行動態觀察?后續怎么交辦?整個過程都有清楚明確的流程。”

科室的運行檔案由科主任負責管理,其可將任務進行細分,分派給醫生分管。分管可能會造成信息互通障礙,因此需要反復開會溝通與培訓。

不論哪一項制度和措施,杜運志最強調的兩個詞就是“真”和“落實”。在他看來,形式主義和花架子要不得,制度和措施設計雖好,但如果無法落實,一切努力都將付諸東流。在這些創新制度和措施落實的過程中,他遇到的最大困難就在于理念和意識的傳達,必須抓住一切機會,反復將新理念解釋并傳達給醫院職工。

 

 

領導魄力

作為一名臨床醫生出身的管理者,杜運志既是亳州市人民醫院院長,又擔任亳州市衛生局副局長。他認為,自己在衛生局的任職過程中分管醫療業務的經歷獲益良多,使他能夠在整體社會的高度看問題,明白醫院存在的意義、價值及責任。“作為一名院長,看問題一定要站在社會的角度。醫院是社會的一部分,醫院做得如何,評價的不僅僅是醫院,也是社會。所以我認為,院長有三大職責:首先要做社會的院長;當好醫院的院長,為職工謀福利、求發展;還要當好政府的院長,承擔公立醫院的社會責任。”

以醫院擴張為例,亳州市人民醫院新院一期在2012年投入使用,這使得醫院的規模達到1700余張病床。

2012年下半年啟動新院的二期工程建設,預計在2014年投入使用,屆時新院的單體規模就將達到2000張病床。不過,杜運志強調,這并非盲目的擴張規模,新院的建設有助于醫院實現現代化醫院的目標,至少在環境上整潔舒適溫馨,在基礎設施提升的基礎上,服務理念和管理理念也跟上發展。

從臨床醫生轉型為管理者,杜運志不僅參加EMBA班,還常常思考如何改善管理。任麗民介紹,杜院長特別善于學習,并學以致用。他提倡并實施參與式管理模式。在他看來,院長管理的對象是醫務人員,他們是知識分子,有一定的知識儲備量和獨立的想法,同時也需要一定的物質基礎。因此,在制定醫院的重大決策時,他提倡聽取吸收醫務人員的意見,不僅使決策更容易得到醫務人員的認同和贊成,為未來的實施鋪平了道路,還使醫務人員感受到了尊重,提高了他們參與醫院事務的積極性。不過,這種管理模式的前提是,“院長必須有自己的思路和想法,議而不決的情況是最忌諱的。”

得到共識的決策,一旦落實就毫不猶豫。如果出現差錯,該處罰的也絕不手軟。杜運志先禮后兵,先告訴醫務人員實施這些措施和規章制度的意義,以及違反它們的后果。如果反復強調后仍然發生差錯,那處罰就是沒得商量了。杜運志表示,有時處罰與利益直接掛鉤,以費用控制為例,達不到規定目標的科室最多時被罰了10萬元,“我罰的是最關鍵的人員,多是醫生,不會罰護士。”杜運志指出。這也正體現了他對規范的重視,“我對員工一般是很客氣的,但是在規則上,一點都不會手軟。我在醫院會議上講過,只要誰越過底線,我就剁誰的腳趾頭。他們都知道我的脾氣。”

不過,在大多數情況下,杜運志是一名溫和的陽光型領導者,對醫院員工多采取鼓勵的手段。每當醫院面臨困難或迎接挑戰時,他就充滿激情、信心滿滿地告訴員工們:“同志們,機會來了!”

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